Entrar em um novo país pode parecer uma extensão natural do crescimento. Mas, na prática, internacionalizar uma operação exige muito mais do que traduzir apresentações, contratar vendedores locais ou abrir um escritório.
Na aula com David Mattos, CEO da Don Consultoria, compartilhou aprendizados da expansão internacional da Involves e mostrou que vender fora do Brasil exige estratégia de entrada, adaptação cultural e uma gestão muito mais intencional.
A principal lição é simples: uma empresa não entra apenas em um novo mercado. Ela entra em uma nova forma de trabalhar, negociar, comunicar e construir confiança.
Vendas internacionais: Comece por onde a confiança já existe
A internacionalização da Involves não começou com uma operação montada do zero em um país desconhecido. O primeiro movimento aconteceu por meio de clientes atendidos no Brasil que também possuíam operações em outros países da América Latina.
Esses clientes funcionam como pontes para mercados como México, Argentina, Colômbia, Chile e Peru. Além de facilitarem as primeiras conversas, eles diminuíram a percepção de risco e aumentaram as chances de conversão.
Esse caminho traz um aprendizado importante para empresas que desejam se internacionalizar: antes de investir em prospecção completamente fria, vale analisar a própria carteira.
Algumas perguntas podem revelar oportunidades que já estão mais próximas do que parecem:
- Quais clientes atuais possuem operações internacionais?
- Em quais países eles enfrentam problemas semelhantes aos resolvidos no Brasil?
- Existem executivos locais que podem apresentar a empresa a outras áreas?
- Há espaço para transformar um contrato nacional em uma relação regional?
Clientes consolidados não são apenas fontes de receita. Eles também podem atuar como validadores, referências e canais de entrada em novos mercados.
Presença internacional deve ser consequência de validação
Depois das primeiras vendas, surge uma tentação comum: instalar rapidamente uma operação local para demonstrar compromisso com o mercado.
Mas presença física não substitui validação comercial.
Antes de investir em estrutura, é necessário avaliar fatores como:
- Tamanho real da oportunidade;
- Quantidade e concentração de potenciais clientes;
- Cenário econômico e político;
- Facilidade para contratar profissionais;
- Localização estratégica;
- Custo de operação;
- Potencial de expansão para países vizinhos.
O México, por exemplo, foi considerado não apenas pelo tamanho do mercado, mas também por sua proximidade com os Estados Unidos e por sua posição estratégica como porta de entrada para a América Central. Por sua vez, a Colômbia foi escolhida por apresentar, naquele momento, condições econômicas e políticas favoráveis.
O princípio é importante: não basta existir demanda. É preciso entender se ela justifica uma operação local.
Eventos do setor também podem ajudar nessa validação. Ao reunir potenciais clientes, concorrentes e parceiros em um mesmo ambiente, eles permitem testar o discurso comercial, identificar objeções recorrentes e avaliar o interesse do mercado antes de assumir compromissos mais caros.
Internacionalizar não é traduzir
Um dos erros mais comuns em expansões internacionais é tratar a adaptação como um problema exclusivamente linguístico.
Traduzir o site, os materiais de vendas e os contratos é necessário, mas insuficiente. Mesmo países que falam o mesmo idioma possuem diferenças profundas na comunicação, na negociação e nas relações de trabalho.
Essas diferenças podem aparecer em aspectos aparentemente simples:
- Horários comerciais;
- Alimentação;
- Formalidade nas conversas;
- Velocidade das decisões;
- Forma de construir confiança;
- Relação com hierarquia;
- Maneira de dar feedback;
- Expectativas sobre benefícios e rotina de trabalho.
Também existem diferenças significativas entre regiões de um mesmo país. Uma comunicação que funciona em uma cidade pode não gerar a mesma conexão em outra.
Por isso, a localização precisa ir além das palavras. É necessário adaptar exemplos, referências, abordagens comerciais e até a forma como a empresa apresenta valor.
Contratar profissionais nativos pode acelerar esse aprendizado. Eles ajudam a interpretar sinais que dificilmente aparecem em relatórios de mercado: como as pessoas negociam, quais argumentos geram confiança e quais comportamentos podem criar resistência.
Liderar à distância exige criar o que antes acontecia espontaneamente
Em uma equipe presencial, muitas informações circulam de maneira informal. Uma dúvida é resolvida no corredor. Um desalinhamento é percebido durante o almoço. Uma mudança de prioridade aparece em uma conversa rápida.
Na operação internacional, boa parte dessas interações desaparecem.
Por isso, a liderança remota precisa substituir a espontaneidade por intencionalidade. Proximidade, confiança e alinhamento não surgem automaticamente: precisam ser construídos.
Isso exige protocolos claros sobre:
- Quais canais devem ser utilizados em cada situação;
- Que decisões podem ser tomadas localmente;
- Quando a liderança deve ser envolvida;
- Como registrar decisões e aprendizados;
- Quais assuntos exigem comunicação síncrona;
- O que pode ser resolvido de forma assíncrona;
- Como agir diante de urgências em fusos diferentes.
Esses acordos não devem ser impostos de forma unilateral. O ideal é construí-los com a equipe, considerando diferentes rotinas, contextos pessoais e necessidades locais.
Também é importante definir exceções. Uma regra que funciona na maioria dos dias pode falhar diante de um feriado local, de uma diferença de fuso ou de uma situação familiar específica.
Um protocolo eficiente não elimina a autonomia. Ele reduz a ambiguidade.
O perfil do profissional precisa acompanhar o estágio do mercado
Outro aprendizado importante é que não existe um único perfil ideal para liderar todas as expansões.
No México, onde havia menos conhecimento sobre a cultura local e o modelo de negociação, a empresa enviou um profissional com perfil hunter. Era necessário abrir portas, testar abordagens, gerar novas oportunidades e lidar com um volume maior de recusas.
Na Colômbia, a situação era diferente. A empresa já possuía clientes e profissionais colombianos trabalhando no Brasil. Por isso, o perfil escolhido foi o farmer, mais orientado à construção e ao fortalecimento de relacionamentos.
A decisão revela um princípio estratégico:
O profissional deve ser escolhido de acordo com a missão da operação, e não apenas pelo seu histórico de resultados.
Um mercado em fase de abertura pode exigir resiliência, autonomia e capacidade de exploração. Uma operação que já possui clientes pode precisar de alguém com habilidade para aprofundar relações, gerar expansão e fortalecer a presença da marca.
Antes de enviar ou contratar uma pessoa, a empresa precisa definir claramente:
- O mercado ainda precisa ser aberto ou já precisa ser desenvolvido?
- A prioridade é conquistar novos clientes ou expandir contas existentes?
- O profissional terá estrutura local ou precisará construir tudo?
- Qual nível de autonomia será necessário?
- Que tipo de resistência ele provavelmente enfrentará?
Sem essa clareza, mesmo um excelente vendedor pode ser colocado em um contexto incompatível com suas características.
Expatriação não é apenas uma decisão profissional
Enviar alguém para trabalhar em outro país não significa apenas mudar seu endereço corporativo. A mudança afeta alimentação, rotina, vínculos sociais, saúde emocional e estrutura familiar.
Por isso, a avaliação não pode considerar apenas competência técnica e desempenho comercial.
A empresa precisa analisar se o profissional está preparado para:
- Adaptar-se a uma cultura diferente;
- Trabalhar com menor proximidade da matriz;
- Construir uma nova rede de apoio;
- Lidar com incerteza e isolamento;
- Reorganizar sua rotina pessoal e familiar.
Quando há familiares envolvidos, a complexidade aumenta. Moradia, escolas, serviços, oportunidades para o cônjuge e suporte emocional podem influenciar diretamente a adaptação e o desempenho.
Também é necessário apoiar quem permanece no Brasil. Em alguns casos, o profissional se muda sozinho enquanto sua família continua no país, criando novos desafios emocionais e logísticos.
Isso explica por que o melhor profissional tecnicamente nem sempre é a melhor pessoa para uma expatriação.
O sucesso da mudança depende da combinação entre competência, disponibilidade pessoal, capacidade de adaptação e estrutura de suporte.
Documentação é o que transforma experiência em capacidade de expansão
Quando uma empresa entra em um novo país, aprende rapidamente sobre objeções, negociações, comportamento do cliente e desafios operacionais.
O problema é que, muitas vezes, esse conhecimento permanece apenas com as pessoas que participaram da expansão.
Sem documentação, cada nova contratação precisa reaprender o mercado do zero. A operação fica dependente de indivíduos e perde velocidade.
Por isso, é importante registrar:
- Características culturais relevantes;
- Práticas comerciais locais;
- Objeções mais frequentes;
- Estrutura dos processos;
- Responsabilidades de cada área;
- Políticas adaptadas ao país;
- Decisões tomadas e seus motivos;
- Exceções já identificadas;
- Aprendizados de negociações ganhas e perdidas.
A documentação ajuda no onboarding, reduz ruídos e permite que a empresa replique aprendizados sem tentar replicar cegamente o modelo brasileiro.
No fim das contas…
Internacionalização não é abrir um escritório em outro país. É construir uma operação capaz de entender e respeitar uma nova realidade.
O crescimento começa com a identificação de oportunidades, mas sua continuidade depende de decisões mais profundas: validar o mercado, escolher o perfil correto, criar protocolos de gestão, adaptar a comunicação e apoiar as pessoas envolvidas.
📌 Antes de expandir, avalie sua operação atual:
- Existem clientes que podem abrir portas em outros países?
- O mercado foi realmente validado?
- A estratégia comercial está adaptada ao contexto local?
- Os acordos de trabalho estão documentados?
- A pessoa escolhida possui o perfil adequado para a missão?
- A empresa está preparada para apoiar sua adaptação pessoal e familiar?
Copiar o modelo brasileiro pode até acelerar o início. Mas é a capacidade de aprender, localizar e adaptar que transforma presença internacional em crescimento sustentável.
