Quando Vendas e Customer Success passam a responder pela mesma liderança, a lógica da operação muda. A venda deixa de ser analisada apenas pelo que entrou no pipeline e passa a ser avaliada também pelo que acontece depois da assinatura: implantação, experiência, retenção, expansão e churn.
No novo episódio do Vamos de Vendas, Gustavo Pagotto conversa com Thiago Letra, Diretor de Vendas e Customer Success da TotalPass, sobre o que muda quando aquisição e pós-venda passam a ser responsabilidade da mesma estrutura e como essa integração influencia a qualidade da venda, a experiência do cliente e a geração de receita ao longo do tempo.
A principal provocação é simples: se quem vende também responde pelo churn, a forma de vender muda.
A qualidade da venda começa a importar ainda mais
Quando Thiago assumiu também a liderança de Customer Success, uma das primeiras mudanças de perspectiva foi perceber que a qualidade da venda tinha um peso ainda maior.
Isso porque ele passou a responder não apenas pela aquisição, mas também pela retenção, pelo churn e pelo LTV.
A partir daí, uma venda mal qualificada ou construída sobre promessas que o time de CS não consegue cumprir deixa de ser apenas um problema comercial. Ela pode se transformar em frustração na implantação, desgaste no relacionamento e, posteriormente, perda do cliente.
Por isso, a orientação para o time comercial passa a ser mais clara: entender bem o que está sendo vendido, ser transparente durante a negociação e garantir que aquilo que foi prometido possa realmente ser entregue.
A venda precisa fazer sentido também para quem vai receber o cliente depois.
O vendedor não desaparece depois da assinatura
Um dos pontos mais interessantes da operação da TotalPass é justamente a responsabilidade compartilhada na transição entre Vendas e CS.
O CRM precisa concentrar as informações da negociação, mas isso não é suficiente. Em determinados segmentos, o vendedor também envia informações estruturadas para o executivo de Customer Success e, em contas maiores, o CS pode entrar na negociação antes mesmo da assinatura para alinhar planos de ação e ativações.
Depois do contrato, o vendedor continua participando da implantação em algumas contas estratégicas.
Isso muda a lógica do handoff.
Em vez de simplesmente passar o cliente de uma área para outra, a operação busca construir uma continuidade entre venda, implantação e relacionamento.
E existe uma razão para isso: o cliente não enxerga a estrutura interna da empresa. Ele enxerga uma única experiência.
O maior problema estava nas promessas que não podiam ser cumpridas
Quando Thiago assumiu CS, um dos principais atritos encontrados entre as áreas estava justamente nas promessas feitas durante a venda.
Um vendedor podia fechar um negócio baseado em determinada condição ou entrega que, depois, não era possível executar da forma combinada.
O problema é que a consequência não fica restrita ao vendedor.
Quem precisa lidar com a expectativa criada é o time de Customer Success. E quem sente a diferença entre o que foi vendido e o que foi entregue é o cliente.
Por isso, uma das mudanças de mentalidade defendidas por Thiago é tratar o vendedor como parte da experiência do cliente desde o primeiro contato.
O vendedor é o primeiro Customer Success da operação.
Se algo dá errado na implantação, inclusive, o próprio executivo de vendas pode voltar para dentro da empresa, envolver outras áreas e ajudar a resolver o problema que surgiu a partir daquela negociação.
A experiência do cliente precisa entrar antes da venda
Outro ponto central da conversa é a mudança de cultura dentro da estrutura comercial da TotalPass.
Quando cada área olha apenas para sua própria meta, podem surgir conflitos de interesse. Vendas quer fechar. CS quer garantir uma boa implantação e retenção. Cada área pode acabar defendendo seu próprio indicador.
Para Thiago, a liderança precisa deslocar essa discussão para uma pergunta mais ampla: O que é melhor para o cliente?
Isso pode significar, inclusive, adiar uma venda.
Se uma negociação ainda não está bem construída, pode ser melhor fazer mais uma reunião, alinhar expectativas e fechar depois do que acelerar o contrato e enfrentar um churn no trimestre seguinte.
Essa mudança parece simples, mas altera completamente o comportamento da operação.
A meta continua existindo. O resultado continua sendo importante. Mas a experiência do cliente passa a fazer parte da decisão comercial.
Escala exige padrão, mas também autonomia
Como fazer isso funcionar em uma estrutura grande?
A TotalPass possui uma operação de aproximadamente 150 pessoas sob a estrutura de Thiago, envolvendo aquisição, vendas, canais, Sales Enablement, Customer Success e ativações.
Nesse cenário, dar liberdade total para cada pessoa fazer as coisas de um jeito seria difícil de sustentar. Mas padronizar absolutamente tudo também poderia impedir a operação de evoluir.
A solução apresentada na conversa combina duas coisas.
De um lado, Sales Enablement estabelece os padrões: pitch, treinamentos, playbooks e processos.
Do outro, as lideranças da ponta têm autonomia para testar novas abordagens, mensagens, cadências e iniciativas. Quando um teste funciona, o aprendizado retorna para a estrutura e pode virar um novo padrão para toda a operação.
É uma lógica de padronizar o que precisa ser escalável e dar autonomia para aquilo que precisa continuar evoluindo.
CRM não serve apenas para acompanhar o pipeline
Quando Vendas e CS estão conectados, o CRM também ganha outra função.
Ele deixa de ser apenas uma ferramenta para acompanhar oportunidades e passa a carregar informações fundamentais para a continuidade da relação com o cliente.
O time de Customer Success precisa saber o que foi vendido, quais eram as necessidades da empresa, quais dificuldades foram identificadas durante a negociação e quais expectativas foram criadas.
Sem essas informações, a passagem de bastão cria ruído.
Com elas, o próximo profissional consegue assumir o relacionamento sem obrigar o cliente a repetir toda a história que já contou para Vendas.
O CRM passa a ser parte da experiência do cliente, não apenas do controle comercial.
Churn também precisa ser tratado antes do cancelamento
A integração entre Vendas e CS também muda a forma de olhar para churn.
Na TotalPass, o acompanhamento do cliente envolve sinais de engajamento e uso da solução. A ideia é identificar comportamentos que indiquem risco antes que o cancelamento aconteça.
Isso abre espaço para uma atuação mais preventiva.
Em vez de esperar o cliente sinalizar que quer sair, a operação pode identificar queda de utilização, baixo engajamento ou outros sinais de risco e agir antes.
Nesse cenário, dados e tecnologia ganham importância, principalmente na identificação de padrões em uma base que cresce rapidamente.
E a IA entra onde?
Para Thiago, Inteligência Artificial já deixou de ser uma discussão sobre futuro. Na TotalPass, ela é tratada como uma realidade que precisa estar presente nos processos possíveis.
O uso passa por produtividade, automação e identificação de sinais que podem ajudar Vendas e CS a trabalhar melhor.
Mas existe um limite importante: tecnologia não substitui a relação.
Em uma operação em que experiência e relacionamento são parte importante da proposta de valor, usar IA para ganhar escala precisa preservar aquilo que o cliente considera humano.
A questão passa a ser menos sobre substituir pessoas e mais sobre usar tecnologia para permitir que elas gastem mais tempo nas interações que realmente importam.
Vendas e CS sob a mesma liderança mudam a responsabilidade sobre receita
Quando aquisição e pós-venda estão conectados, a operação começa a enxergar receita como uma jornada contínua.
A venda precisa ser boa o suficiente para gerar uma implantação saudável.
A implantação precisa entregar o que foi prometido.
O relacionamento precisa gerar valor.
E os dados precisam ajudar a identificar oportunidades de retenção e expansão antes que seja tarde.
No caso da TotalPass, essa visão foi acompanhada por uma expansão significativa da operação. Thiago conta que, quando chegou à empresa, eram cerca de 800 a 900 clientes. Hoje, a base está próxima de 40 mil.
O crescimento aumenta a complexidade. E quanto maior a operação, maior a necessidade de conectar processos, pessoas, dados e experiência.
No fim, a discussão deixa de ser apenas sobre juntar dois departamentos.
É sobre fazer Vendas e CS responderem pela mesma pergunta: o cliente que compramos hoje continua fazendo sentido para a empresa amanhã?
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