Poucas decisões impactam tanto o comportamento de um time comercial quanto o modelo de remuneração.
Na aula da PipeLovers conduzida por Gustavo Mota, CEO do Jornal Lance, o ponto central foi claro: remuneração não é só pagamento, é política de incentivo. E a política de incentivo molda cultura, prioridade e estratégia.
Se você paga apenas por volume, não se surpreenda quando seu time priorizar volume.
A pergunta é: isso é realmente o que sua empresa precisa agora?
Comissão não é sinônimo de variável
Um dos primeiros ajustes conceituais importantes:
- Comissão é um tipo de variável, normalmente um percentual sobre receita, margem ou GMV.
- Variável é o conceito mais amplo, pode incluir bônus, aceleradores, gatilhos, multiplicadores e metas estratégicas.
Quando as empresas confundem esses conceitos, acabam simplificando demais o plano e criando distorções comportamentais.
Exemplo clássico: pagar apenas comissão sobre receita bruta.
O que isso pode gerar?
- Descontos agressivos para fechar mais rápido
- Foco em clientes “fáceis”
- Desalinhamento com margem
- Entrada de contas com alto risco de churn
- Pipeline inflado e forecast impreciso
O modelo de remuneração sempre direciona o esforço do time. A questão é: ele está direcionando para o que é estratégico?
Remuneração precisa nascer da estratégia
O erro mais comum é desenhar o plano de remuneração isoladamente. O caminho correto é o inverso:
- Definir o plano estratégico
- Desdobrar prioridades (OKRs, metas macro)
- Traduzir isso em métricas de variável
Se o foco estratégico é:
- Previsibilidade de receita → inclua acuracidade de forecast na variável
- Melhoria de margem → remunere margem, não apenas volume
- Expansão de market share → considere metas de novos segmentos
- Qualidade de pipeline → inclua cobertura e critérios de qualificação
O plano de remuneração não é administrativo. É um instrumento de execução estratégica.
Vendas simples vs. vendas complexas: modelos diferentes
Outro ponto essencial: não existe modelo universal.
Vendas simples (transacionais)
Ciclo curto, alto volume, baixa complexidade.
Aqui, modelos lineares funcionam bem:
- Comissão sobre receita ou margem
- Aceleradores claros por superação de meta
- Regras simples e objetivas
A simplicidade favorece a velocidade.
Vendas complexas (consultivas)
Ciclos longos, múltiplos decisores, alto ticket médio.
Aqui, a remuneração pode — e muitas vezes deve — ser estruturada por marcos (milestones):
- Remuneração parcial na geração de oportunidade qualificada
- Parte no avanço para proposta
- Parte no fechamento
- Parte na ativação ou entrega validada
Especialmente em estruturas especializadas (pré-vendas, vendas, pós-vendas), cada etapa pode ter remuneração própria vinculada à entrega real.
Isso reduz a ansiedade por fechamento imediato e incentiva qualidade no processo.
O risco dos modelos superficiais
Planos mal estruturados costumam gerar dois problemas graves:
- Financeiro: não se sustentam no longo prazo
- Comportamental: direcionam o time para o que não é prioridade
Remuneração não pode ser apenas “copiada do mercado”. Ela precisa refletir:
- Estratégia da empresa
- Modelo de venda
- Estrutura do time
- Momento do negócio
Não existe modelo ideal. Existe modelo coerente.
Uma pergunta prática para líderes comerciais
Se você olhar para o seu plano atual, ele responde claramente:
“Quais comportamentos estratégicos estamos incentivando?”
Se a resposta não for evidente, talvez seja hora de revisar.
Porque no fim das contas, o vendedor sempre vai otimizar o próprio esforço.
A questão é: ele está sendo pago para otimizar o que realmente importa?
Remuneração é estratégia disfarçada de planilha
Empresas maduras entendem que plano de variável não é apenas um cálculo, é uma ferramenta de alinhamento.
Quando estratégia, estrutura comercial e política de incentivo estão conectadas, o time cresce com direção. Quando não estão, cresce desalinhado.
Se você lidera uma operação comercial, vale revisar seu modelo atual à luz da estratégia do negócio. Pequenos ajustes na variável podem gerar grandes mudanças no comportamento do time.
