Construir um canal de parcerias do zero parece simples no PowerPoint: encontrar parceiros, criar uma comissão, receber indicações e escalar vendas. Na prática, existe um caminho muito mais longo entre assinar a primeira parceria e transformar o canal em uma máquina previsível de receita.
Andrea Kaestner, Head de Canais da Mercos, mostrou isso a partir de um case difícil de ignorar: hoje, o canal representa 60% da receita da empresa, mais de R$ 30 milhões de ARR, mais de 200 parceiros e 1.800 clientes exclusivos provenientes de parcerias.
Mas talvez o principal aprendizado não esteja no tamanho alcançado. Está no caminho percorrido para chegar lá.
A evolução aconteceu em três grandes etapas: validação, crescimento e maturidade. E cada uma delas exige decisões muito diferentes.
Antes de construir um canal, valide o que vem antes dele
Um dos erros mais perigosos em canais é enxergar parcerias como solução para um problema que ainda não foi resolvido na venda direta.
Se a empresa ainda não sabe exatamente quem compra, por que comprar e como vender de maneira consistente, adicionar parceiros tende a aumentar a complexidade, não a resolver o problema.
Na Mercos, havia uma base importante antes da construção do canal: ICP definido, produto validado e processo comercial funcionando.
Isso permitiu que a empresa testasse a variável certa: o modelo de parceria.
Foram experimentados diferentes perfis, como ERPs, consultores comerciais, consultores de integração e agências. Também foram testadas diferentes formas de relacionamento comercial.
O objetivo inicial não deveria ser “conseguir muitos parceiros”. Deveria ser responder perguntas como:
- Que tipo de empresa tem acesso recorrente ao nosso ICP?
- Qual parceiro tem um incentivo natural para nos recomendar?
- Onde existe complementaridade real entre as soluções?
- Qual modelo gera oportunidades sem criar fricção demais?
Foi nesse processo que os ERPs se destacaram.
A lógica fazia sentido: Mercos e ERP atendiam públicos semelhantes, mas resolviam problemas diferentes e complementares. A parceria deixava de ser simplesmente uma troca de leads e passava a fortalecer a proposta de valor das duas empresas.
E aqui aparece uma lição importante: comissão pode incentivar uma parceria, mas dificilmente sustenta uma parceria estratégica sozinha.
O parceiro precisa enxergar valor para o próprio negócio.
O melhor modelo de parceria é aquele que reduz a fricção
Outro aprendizado veio da escolha do modelo comercial.
Em vez de exigir que o parceiro dominasse toda a venda da solução, o modelo Finder apresentou maior aderência: o parceiro identifica e indica a oportunidade; a Mercos assume o processo comercial.
Parece uma pequena diferença. Operacionalmente, muda tudo.
Um modelo de revenda exige treinamento comercial, domínio do produto, capacidade de negociação, acompanhamento do pipeline e, muitas vezes, envolvimento na implantação.
No Finder, a barreira de entrada é menor.
O parceiro pode continuar fazendo aquilo que já sabe fazer e simplesmente conectar uma oportunidade relevante ao fornecedor.
Esse princípio vale para qualquer programa de canais: quanto maior o esforço que você exige do parceiro, maior precisa ser o valor percebido por ele.
Por isso, antes de criar um programa sofisticado, vale perguntar: qual é a menor ação que esse parceiro precisa realizar para gerar valor para os dois lados?
Reduzir a fricção inicial pode ser exatamente o que permite encontrar tração.
Encontrar tração é diferente de estar pronto para escalar
Depois que o modelo começou a funcionar, surgiu um problema completamente diferente.
A Mercos havia sido construída originalmente ao redor de uma operação inbound. Mas vendas por parceiros introduzem um novo participante na jornada.
Agora existe alguém influenciando a geração da demanda, a venda, a expectativa do cliente e, em alguns casos, até a implantação.
Isso mexe com marketing, vendas, implantação, CS e com a forma como a empresa se comunica.
É por isso que escalar canais não é simplesmente contratar mais Partner Managers.
À medida que o canal ganhou relevância, a operação foi verticalizada e chegou a uma estrutura de aproximadamente 30 pessoas, com profissionais dedicados a diferentes momentos da jornada, como geração de demanda, vendas e implantação.
O ponto aqui não é que toda empresa precisa começar com 30 pessoas.
É justamente o contrário. Você provavelmente não deveria.
Mas, conforme o canal passa a responder por uma parcela relevante da receita, tratá-lo como uma atividade paralela deixa de fazer sentido.
Mesmo que uma estrutura totalmente dedicada ainda não seja possível, alguma capacidade precisa estar reservada para ele.
Um vendedor precisa entender as particularidades das oportunidades vindas de parceiros.
A implantação precisa conhecer o contexto daquela integração.
Marketing precisa saber se comunicar com o parceiro e não apenas com o cliente final.
Canal indireto não significa operação indireta.
Alguém dentro da empresa precisa assumir responsabilidade direta pelo resultado.
Escala exige uma jornada desenhada para o canal
Quando uma oportunidade chega por indicação de um parceiro, ela carrega um contexto diferente de um lead comum.
Existe confiança transferida, uma promessa feita pelo parceiro, muitas vezes, uma relação entre produtos e existe uma expectativa de que as duas empresas conversem entre si.
Por isso, simplesmente jogar essas oportunidades no mesmo processo da venda direta pode desperdiçar uma das maiores vantagens do canal.
A personalização da venda e da implantação para os clientes provenientes de parceiros foi uma das alavancas utilizadas para melhorar os resultados.
Na maturidade, a operação chegou a uma conversão média de 45%, enquanto o churn mencionado ficou em aproximadamente 0,5.
Mais importante do que copiar esses indicadores é entender o mecanismo por trás deles: conforme o canal cresce, é preciso olhar para a jornada inteira e identificar onde a origem da oportunidade deveria mudar a experiência do cliente.
Depois da receita, vem a pergunta que todo canal precisa responder: ele é rentável?
Nos primeiros anos de um canal, a prioridade costuma ser provar que ele consegue gerar negócios.
Quando isso acontece, surge a próxima pergunta: quanto custa sustentar esse crescimento?
O modelo inicial da Mercos previa uma comissão recorrente de 20%, sem limite de tempo. Com a maturidade, esse desenho foi revisto para 20% durante 12 meses.
Ao mesmo tempo, mais recursos passaram a ser direcionados para iniciativas de co-marketing e geração conjunta de demanda.
É uma mudança importante de lógica.
Em vez de apenas remunerar indefinidamente o negócio que já entrou, parte do investimento passa a alimentar a próxima onda de oportunidades.
Esse é um sinal de maturidade de canal: deixar de avaliar apenas receita originada e começar a olhar para eficiência, rentabilidade e capacidade de gerar demanda futura.
Parceiro engajado não é parceiro que recebe mais e-mails
Existe ainda um desafio que permanece em todas as fases: manter o parceiro ativo.
E aqui não existe campanha de incentivo capaz de compensar uma parceria sem alinhamento estratégico.
A lógica mais eficaz é começar entendendo o que o próprio parceiro quer construir.
Ele quer conquistar determinado segmento? Aumentar retenção? Gerar demanda para uma solução? Entrar em um mercado novo?
A partir disso, a parceria pode funcionar como uma força de aceleração daquela estratégia.
Na prática, isso exige poucos elementos, mas muita consistência: objetivo comum, plano de ação, metas, cronograma e checkpoints frequentes.
A pergunta deixa de ser: “Como faço esse parceiro vender mais a minha solução?” e passa a ser: “Como podemos ajudar esse parceiro a executar melhor uma estratégia que também gera resultado para nós?”
Essa mudança parece semântica. Mas é o que separa programas baseados em comissões de ecossistemas baseados em valor.
O canal que gera 60% da receita começou tentando descobrir o que funcionava
Talvez esse seja o maior aprendizado do case.
É fácil olhar para mais de 200 parceiros, R$ 30 milhões de ARR e imaginar que existe uma fórmula pronta por trás desses números.
Não existe. Primeiro, foi preciso validar, depois, estruturar e só então otimizar.
Canais exigem paciência porque existe uma sequência que não pode ser ignorada. Você precisa encontrar o parceiro certo, provar uma proposta de valor, descobrir um modelo com baixa fricção, adaptar processos internos, dedicar pessoas, criar ritos e, finalmente, otimizar a economia da operação.
📌 Se sua empresa está começando um canal agora, talvez a pergunta mais importante não seja “como chegamos a 200 parceiros?”.
Talvez seja: “Qual evidência precisamos encontrar para provar que vale a pena chegar aos próximos dez?”
Escala vem depois da tração. Maturidade vem depois da escala. E um canal realmente estratégico é construído respeitando cada uma dessas fases.
