Liderança é um tema bastante discutido nas empresas. Mas existe uma etapa anterior que costuma receber muito menos atenção: a capacidade de liderar a si mesmo.
No novo episódio do Vamos de Vendas, Gustavo Pagotto conversa com Paula Pimenta, executiva com mais de 25 anos de carreira e passagem por empresas como Unilever, Danone, Natura e The Body Shop, sobre autoliderança, alta performance, carreira e os desafios de liderar pessoas em diferentes momentos da vida profissional.
A principal provocação da conversa é simples: antes de querer liderar pessoas, você precisa conseguir liderar a si mesmo.
Liderança começa no exemplo
Para Paula, autoliderança começa pela compreensão de que suas ações comunicam mais do que aquilo que você fala.
Ela resume esse princípio a partir de uma frase que ouviu durante um treinamento na Natura: “Suas ações falam tão alto que eu não consigo te ouvir”.
Na prática, não adianta um líder cobrar pontualidade se chega atrasado, exigir equilíbrio do time enquanto reage impulsivamente ou defender determinados valores sem incorporá-los no próprio comportamento.
As pessoas observam e copiam.
Por isso, liderança não acontece apenas durante as reuniões, feedbacks ou decisões estratégicas. Ela acontece também naquilo que o líder faz quando ninguém está olhando.
O que diferencia um líder de um chefe?
Uma das provocações mais interessantes do episódio está justamente nessa diferença.
Segundo Paula, um chefe tende a agir a partir da insegurança: tenta concentrar os méritos, encontrar culpados quando algo dá errado e proteger sua posição.
Um líder, por outro lado, tem segurança suficiente para permitir que o próprio time apareça, assuma responsabilidades e até brilhe mais do que ele.
Mas existe outro elemento fundamental nessa diferença: equilíbrio emocional.
Liderar significa tomar decisões em cenários que nem sempre têm respostas óbvias. Por isso, o líder precisa conseguir respirar, analisar o contexto e avaliar os riscos antes de reagir.
Não responder um e-mail no impulso.
Não tomar uma decisão no calor da crise.
Não transformar todo problema em uma emergência.
Para Paula, manter a tranquilidade diante de problemas é uma das características que mais diferenciam quem realmente lidera de quem apenas ocupa uma posição de autoridade.
Alta performance também exige autoconhecimento
Existe outro ponto importante: não existe uma fórmula universal para performar bem.
Paula conta que, ao longo da carreira, percebeu que performa melhor quando está sendo desafiada, mudando de escopo e construindo coisas novas.
Para outra pessoa, a realidade pode ser completamente diferente.
Por isso, a autoliderança passa necessariamente por autoavaliação.
- Onde você performa melhor?
- Em quais situações você entrega sua melhor versão?
- Quando começa a perder energia?
- Quando deixa de ter ideias?
- Quando começa a reclamar de tudo?
- Quando entra no automático?
Esses sinais podem indicar que existe um desalinhamento entre a pessoa e o contexto em que ela está inserida.
E, segundo Paula, uma boa autoavaliação é metade do caminho para o sucesso.
O piloto automático pode ser um sinal de alerta
Nem sempre o problema está na empresa, no mercado ou no cargo.
Às vezes, o problema está no fato de que você já não performa bem naquele contexto.
A sensação de estar vivendo “mais um ano”, fazendo “mais um orçamento” ou repetindo os mesmos processos pode ser um sinal de que algo precisa mudar.
Alguns indícios aparecem no comportamento:
- falta de ânimo para trabalhar;
- perda de criatividade;
- reclamações constantes;
- resistência automática a novas ideias;
- sensação de estar apenas cumprindo horário;
- pessimismo diante de qualquer mudança.
Para Paula, frases como “isso já fizemos antes” ou “isso não vai dar certo” podem ser sinais de que a pessoa entrou em um ciclo de baixa performance e precisa se autoavaliar.
A mudança, porém, não precisa necessariamente significar trocar de empresa.
Antes de aceitar uma nova oportunidade, a pergunta deveria ser:
“Meu ciclo aqui realmente terminou?”
Só depois vem a reflexão sobre o que você quer construir a seguir.
Quanto mais sênior o time, menos o líder pode simplesmente mandar
Outro aprendizado importante do episódio aparece quando Paula diferencia a liderança de times operacionais da liderança de equipes mais seniores.
Times mais operacionais podem exigir mais direcionamento, controle, processos e instruções claras.
Já equipes mais experientes demandam outro tipo de liderança: mais escuta, argumentação, construção conjunta e espaço para participação.
É aí que aparece um conceito interessante trazido por Paula: escuta generosa.
Não é simplesmente ouvir.
É ouvir considerando a possibilidade de que a outra pessoa possa estar certa.
Em vez de entrar em uma reunião pensando “eu já sei a resposta”, o líder precisa pensar: “E se essa pessoa tiver razão?”
Essa mudança parece pequena, mas altera completamente a qualidade das conversas e das decisões.
Liderar também é saber construir junto
Paula conta que um dos principais feedbacks que recebeu no início da carreira foi justamente sobre sua tendência de executar muito sozinha.
Ela fazia rápido. Entregava bem. Mas precisava voltar e trazer o time para dentro do processo.
Com o tempo, aprendeu que, em determinadas situações, é melhor ir mais devagar e construir junto do que chegar mais rápido sozinho.
Isso porque a participação gera comprometimento.
Quando as pessoas conseguem contribuir, questionar e construir a solução, elas passam a se sentir parte da decisão, mesmo quando o resultado final não é exatamente o que cada uma teria escolhido individualmente.
Cultura é aquilo que o líder faz quando ninguém está olhando
Talvez essa seja uma das conexões mais fortes entre autoliderança e cultura.
A cultura de uma empresa não está apenas nos valores escritos na parede.
Ela aparece nos comportamentos.
Paula traz um exemplo vivido na Natura: o famoso “café” não era simplesmente tomar café. Era um símbolo de conexão, alinhamento e relacionamento entre as pessoas.
Da mesma forma, o comportamento do líder se transforma em referência para o time.
Se ele cobra pontualidade, mas chega atrasado, a mensagem real não é a que está no discurso.
É a que está no comportamento.
As pessoas não copiam aquilo que você fala. Elas copiam aquilo que você faz.
Por isso, uma das perguntas mais importantes para qualquer líder talvez seja:
“Eu sou a pessoa que quero que meu time seja?”
Autoliderança também precisa de método
No final da conversa, Paula apresenta uma forma prática de começar esse processo.
Ela compara a autoliderança ao planejamento estratégico de uma empresa.
Primeiro, vem o diagnóstico.
Depois, a definição de onde você está, para onde quer ir e quais são suas prioridades.
Em seguida, vem o plano de ação.
E, por fim, o acompanhamento: rituais, revisões e follow-ups — só que, nesse caso, o acompanhamento é com você mesmo.
O método parte de três grandes dimensões: corpo, alma e espírito.
A ideia central é que não adianta trabalhar apenas uma dimensão da vida enquanto as outras estão sendo negligenciadas.
Autoliderança é um processo contínuo de consciência, decisão e disciplina.
E talvez esse seja o maior aprendizado do episódio: a alta performance não começa quando você aprende a liderar melhor os outros. Começa quando você passa a entender, cobrar e desenvolver a si mesmo.
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